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裁员的无形成本
对于捷豹，福特开始显然有着长期作战的心理准备。一位捷豹负责人曾说：“我在福特的老板说，我们用了近40年时间才从收购林肯汽车公司中得到回报。”当然，福特未必真的希望等待几十年时间，不过，它确实明白自己面对的麻烦非朝夕即能解决。
按照福特最初制定的目标，到2000年捷豹的年产量要超过15万辆，后来又将目标降至10万辆。除了高昂的制造成本之外，劳工关系也是一个阻碍。福特刚入主时，捷豹的工作制度非常落后，比如实行严格的工作分类制以及计件工资制。在实行计件工资制的条件下，工人们只要完成任务定额就可以提前下班。数量是第一的，质量退居第二。福特入主后，捷豹管理团队与工会达成协议，废除了旧的工资制度。但似乎也仅此而已。
相比之下，本田显得更为灵活。本田在英国共有4000名员工，其中3500人是生产线员工。它从日本派出了大约80名日本籍工程师，主要担负技术转移的角色。除此之外，本田还有400名临时员工。这些临时员工只在增加产量需要或填补正式员工休病假才工作，而且80%都住在斯温顿周边不到50公里的地方。斯温顿厂每周五个工作日，全年约237个工作日，工人每周工作37个小时。在每年暑假和圣诞节期间，该厂都彻底停工。
现在，本田（英国）公司日产量为870辆。共分成3个生产单位。汽车一厂生产本田CR-V4x4和思域5门车辆等，约有2220名员工，每天2班，日产600辆车；汽车二厂有700名员工，每日可生产270辆思域5门车，只有一班，从早上7点到下午3点半或早8点到下午4点半（本田采取这种灵活的上班时间是为了减少当地道路交通高峰期的交通流量）；第3个厂是发动机厂，日产发动机1000台。
灵活的生产和用工制度不仅使本田有效地避免了大规模裁员，也避免了对士气的伤害。在捷豹，为了控制成本和提高生产效率，福特采取了包括强制裁员、提前退休和自愿离职等多种方式以削减员额。不过由于劳资关系没有处理好，虽然有形的人力成本下降了，企业运营的阻力也在无形中增加。最突出的就是消极怠工现象。2001年，捷豹考文垂厂就发生了这么一件事。当时，捷豹为英国女王生产一辆座驾，在最终检查时，有关人员发现，工人在车身空腔内塞了一堆色情杂志，并在座位面板背后喷了一个纳粹万字符。尽管这起怠工事件最终并没有给捷豹造成严重后果，但我们也能从中看出某些问题。早期英国汽车业的生产线工人怠工现象时有发生，后来已基本销声匿迹。因此，怠工在捷豹的死灰复燃自然很耐人寻味。福特入主后，某些制度漏洞也助长了对质量不负责任的态度。一位退休工人说，任何在生产中有损坏的汽车会被撤下线以便进行修补，由于修补工作被看作加班，可以享受3倍工资，因此工人们大都希望能多一些此类“瑕疵车”。
相对和谐的劳资关系以及员工对持续改进技能的掌握，其实是丰田和本田取得成功的最重要因素。本田（英国）公司工人的工资并不算太高（其4000名员工的平均年薪在20000英镑以下），但员工忠诚度却很高。2004年底，在福特宣布关闭捷豹考文垂厂之后，劳资双方的冲突达到了顶峰。这其中当然不能完全归咎于福特，但一些经理们指出，在重组捷豹过程中，如果福特能让员工更多了解和理解管理层的意图，并充分调动员工的积极性，让他们有效参与工厂的合理化调整过程，捷豹可能会是另外一种结局。
员工缺乏对必要的持续改进技能的掌握，也是捷豹及陆虎生产率提高缓慢的重要原因之一。早在几年前，福特已经意识到这一点。2004年，福特对陆虎与顾客、合作伙伴、供应商尤其是员工关系进行了一次评估，并提出要在5年内达到世界级标准。过去几年，陆虎采取了诸多措施，鼓励员工抛弃常规的工作行为，并向生产线员工提供机会让他们学习更多的改进技巧及如何将这些技巧应用到工作中。据悉，陆虎正在与英国一家大学进行合作，对员工进行改进技能等方面的培训。其最终目的是培养一批有动力的、积极的和有技能的员工，进而提高企业的生产效率。
人的因素是打破“死锁”状态的最重要因素。遗憾的是，福特没有等到那一天。在支付大约6亿美元的退休金负债后，它终于得以脱身。对于我国众多试图通过收购国外品牌进行国际扩张的企业来说，福特在捷豹身上的教训很值得深思。来源：《商务周刊》 作者：龚伟同
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