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从2007年开始，中国汽车十强之一的“吉利”，进入了战略转型的历史时期。吉利的新产品品质不断提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技术创新不断突破，吉利的品牌形象日益清晰。2008年，一个全新的“吉利”，正以向汽车技术领域纵深不断进军的姿态，崛起在中国汽车工业的地平线上。
吉利汽车战略转型内容主要涉及七个方面：
在战略布局方面，将从以前的立足国内、抢占低端市场调整为全球扩张、向中、高端市场延伸。
吉利现在有几十个产品在规划，有相当一批项目在研发，这么多的产品必须要一定的产能和基地去承载。国内布局将充分考虑物流因素合理择点；国外拓展重点做好海外市场规划和工厂建设，着手进行墨西哥工厂建设、俄罗斯、乌克兰CKD工厂建设，进行东欧工厂的合资或合作。
在经营管理模式方面，将从专业制造、加工橄榄形架构向研发链、供应链、管理链、营销链的哑铃形结构转型，管理手段将从传统信息传递方式向信息化、数字化转型。
吉利原来的五大体系是研发体系、采购体系，制造体系、销售体系和服务体系。现在把采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，相互为链，有上有下，下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。
吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。
“以用户为中心”：即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销商为用户、经销商以消费者为用户；领导以员工为用户；集团总部以子公司为用户；集团全体以市场为用户等。
“三链协同”：即实施营销链、研发链、供应链同步建设，实现无缝对接，协同发展。
目前，经营管理信息化已完成四方面转变：
一、以吉利自己培养的IT团队担纲实施各个生产基地、研究院和销售公司的信息化管理工程。
二、在最短的时间内以较少的投入实施集团计算机机房改造和搬迁、各新基地的弱电和通信系统与工艺基础建设，为集团实现跨部门、跨地区、跨国界的多点同步管理、即时交流提供可能。
三、在汽车行业中率先实施基于SAP的汽车产业解决方案的会计科目转换，实现既满足国家新会计准则要求又符合集团财务管理特点；实施企业门户建设项目，为集团建立全面信息化提供良好条件。
(编辑：奔驰)
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